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阿迪达斯大中华区董事总经理:重回快车道的秘密
来源:安徽省策划协会品牌专业委员会    日期:2012-02-20 10:25    【字体:

  

  阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼

  在中国市场激烈的竞争中,还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢?过去两年间,阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越,之后又迅速反超对手并重回快车道的经历,无疑成了商界的经典一幕。为此,本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中,他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说,“过去,阿迪达斯的经销商都是各自为战,单打独斗,缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以,阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目,改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此,公司成立了专门的团队,帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是:解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多,销售终端缺少动力的恶性循环。

  阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统,共享经销商终端的销售数据,通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策,甚至改变了团队和经销商的考核指标,规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月,阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长(行业平均增长速度为13%)。2011年,它发布了“通向2015战略”规划,以“全倾全力”的品牌形象重新启航。

  这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中,以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力,谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前,他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业,拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。

  《财富》(中文版)问:2010年,阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况,关键的原因是什么?

  高嘉礼答:2010年,我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年,确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此,我们对中国市场进行了深入的调查,包括体育产业的行业规模、市场份额,以及到2015年的市场潜力。关键在于,我们对消费者进行行为分析,了解购买意愿,发现购买兴趣,剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配,从而影响未来的收入。

  为了实现目标,我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市,确保我们在一线市场的份额,采取措施与竞争对手争夺消费者;策略二,占领四至六线新兴市场,虽然阿迪达斯没有布局于此,但那里潜力无穷;策略三,把握细分市场的机会,如何做出细分专卖店(如女性专卖店,儿童或者篮球专卖店)的特色,将决定我们能否赢下一线市场;最后的增长策略是:把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚,我们潜心打造了两个品牌,为他们服务。以Originals为例,我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌,是为了占领运动时尚系列的细分市场,以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。

  问:如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”?

  答:策略执行中首当其冲的挑战,是如何与员工沟通,让每个人有共同的目标和行动指南;以及如何与我们的经销商沟通,让他们理解我们的所作所为,跟随我们的市场策略进行转变。

  在公司内部,我们推动了七种能力建设。举个例子,我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策,大力拓展地区办公室。2011年4月,在成都增设了西区总部。由此,中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港),由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场,在最合适的时间,通过我们的渠道,为经销商和消费者提供最好的产品。 

  另外一个措施是让品牌重现辉煌,将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后,我们的品牌略显沉默。经历了金融危机,我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间,我们启动了“全倾全力”项目,让品牌重现生机,与消费者的关联度更紧密。

  此外,提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天,我们都收集全国各地的消费者数据,将其统计入数据库,并进行趋势分析,为经销商提供建议,包括采购商品和店铺陈列等。例如,北方冬季较早,10月份可能就要售卖冬季夹克,而在广州和深圳可能要到12月份。因此,我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。

  另一方面,我们重新构建了组织架构,与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜),将他们的生意融入我们的运营体系之中,共同研究消费者的购买行为和购买意愿,同时为经销商提供培训,保证其库存最优化,实现更好的利润,确保专卖店处在最佳的运营状态之中。

  问:能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商,提升渠道的能力?

  答:金融危机之后,消费者开始缩减开支,这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们前所未有地意识到,了解经销商、深入市场,开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战,确保为消费者提供最优的产品和最好的服务。换言之,我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的,只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系,双方携手共进,才能创造更多的价值。

  例如,在开店选址上,过去经销商开店时,通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在,根据阿迪达斯对中国市场的整体规划,利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验,结合2010年政府人口普查数据,我们建立了开设店铺的市场优先次序,考察当地的政府规划(学校、政府办公区、商业区等),帮助经销商选择最合适的地址开店,确保店面更健康地发展,经销商更长期的商业规划得以实施。

  谈到数据库,我们正在努力提升分析销售数据的能力,以此确定未来的市场投放。对合作双方而言,我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率,据此选择更合适的产品投放市场,从而实现各方共赢。无论如何,我们不是市场中单打独斗的英雄,经销商的成功也是我们的成功。

  问:如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。

  答:必须承认,在2008年奥运会期间,所有的人都很狂热,我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后,10月份金融危机突然爆发,进入市场的产品遇到积压,市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难,全行业都是如此。我们随即采取措施,收回过度供应的产品。2010年,我们再次决定帮助经销商减少积压,清理库存。

  为了确保健康的库存,我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法,是拉动消费者购买。为此,我们制定了具体的销售目标,并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据,现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长,共同组成销售增长目标,即由消费者购买所产生的实际销售增长,而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标,但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战,这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是,2010年新产品上市之后,凭借阿迪达斯强势品牌的营销,消费者正越来越多地回来购买我们的产品。

  问:如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?

  答:市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中,主要的任务是提升经销商的能力,确保双方共同努力,保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施:首先,无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次,培育经销商,帮助他们了解新产品的知识和销售的策略,通过他们引导消费者;再次,是KPI。我们与经销商在合同中规定,必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品,三个月之后,这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程,确保不产生不合理的库存。

  阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼

  在中国市场激烈的竞争中,还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢?过去两年间,阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越,之后又迅速反超对手并重回快车道的经历,无疑成了商界的经典一幕。为此,本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中,他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说,“过去,阿迪达斯的经销商都是各自为战,单打独斗,缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以,阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目,改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此,公司成立了专门的团队,帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是:解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多,销售终端缺少动力的恶性循环。

  阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统,共享经销商终端的销售数据,通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策,甚至改变了团队和经销商的考核指标,规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月,阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长(行业平均增长速度为13%)。2011年,它发布了“通向2015战略”规划,以“全倾全力”的品牌形象重新启航。

  这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中,以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力,谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前,他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业,拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。

  《财富》(中文版)问:2010年,阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况,关键的原因是什么?

  高嘉礼答:2010年,我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年,确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此,我们对中国市场进行了深入的调查,包括体育产业的行业规模、市场份额,以及到2015年的市场潜力。关键在于,我们对消费者进行行为分析,了解购买意愿,发现购买兴趣,剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配,从而影响未来的收入。

  为了实现目标,我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市,确保我们在一线市场的份额,采取措施与竞争对手争夺消费者;策略二,占领四至六线新兴市场,虽然阿迪达斯没有布局于此,但那里潜力无穷;策略三,把握细分市场的机会,如何做出细分专卖店(如女性专卖店,儿童或者篮球专卖店)的特色,将决定我们能否赢下一线市场;最后的增长策略是:把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚,我们潜心打造了两个品牌,为他们服务。以Originals为例,我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌,是为了占领运动时尚系列的细分市场,以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。

  问:如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”?

  答:策略执行中首当其冲的挑战,是如何与员工沟通,让每个人有共同的目标和行动指南;以及如何与我们的经销商沟通,让他们理解我们的所作所为,跟随我们的市场策略进行转变。

  在公司内部,我们推动了七种能力建设。举个例子,我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策,大力拓展地区办公室。2011年4月,在成都增设了西区总部。由此,中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港),由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场,在最合适的时间,通过我们的渠道,为经销商和消费者提供最好的产品。

  另外一个措施是让品牌重现辉煌,将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后,我们的品牌略显沉默。经历了金融危机,我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间,我们启动了“全倾全力”项目,让品牌重现生机,与消费者的关联度更紧密。

  此外,提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天,我们都收集全国各地的消费者数据,将其统计入数据库,并进行趋势分析,为经销商提供建议,包括采购商品和店铺陈列等。例如,北方冬季较早,10月份可能就要售卖冬季夹克,而在广州和深圳可能要到12月份。因此,我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。

  另一方面,我们重新构建了组织架构,与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜),将他们的生意融入我们的运营体系之中,共同研究消费者的购买行为和购买意愿,同时为经销商提供培训,保证其库存最优化,实现更好的利润,确保专卖店处在最佳的运营状态之中。

  问:能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商,提升渠道的能力?

  答:金融危机之后,消费者开始缩减开支,这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们前所未有地意识到,了解经销商、深入市场,开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战,确保为消费者提供最优的产品和最好的服务。换言之,我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的,只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系,双方携手共进,才能创造更多的价值。

  例如,在开店选址上,过去经销商开店时,通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在,根据阿迪达斯对中国市场的整体规划,利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验,结合2010年政府人口普查数据,我们建立了开设店铺的市场优先次序,考察当地的政府规划(学校、政府办公区、商业区等),帮助经销商选择最合适的地址开店,确保店面更健康地发展,经销商更长期的商业规划得以实施。

  谈到数据库,我们正在努力提升分析销售数据的能力,以此确定未来的市场投放。对合作双方而言,我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率,据此选择更合适的产品投放市场,从而实现各方共赢。无论如何,我们不是市场中单打独斗的英雄,经销商的成功也是我们的成功。

  问:如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。

  答:必须承认,在2008年奥运会期间,所有的人都很狂热,我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后,10月份金融危机突然爆发,进入市场的产品遇到积压,市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难,全行业都是如此。我们随即采取措施,收回过度供应的产品。2010年,我们再次决定帮助经销商减少积压,清理库存。

  为了确保健康的库存,我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法,是拉动消费者购买。为此,我们制定了具体的销售目标,并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据,现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长,共同组成销售增长目标,即由消费者购买所产生的实际销售增长,而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标,但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战,这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是,2010年新产品上市之后,凭借阿迪达斯强势品牌的营销,消费者正越来越多地回来购买我们的产品。

  问:如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?

  答:市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中,主要的任务是提升经销商的能力,确保双方共同努力,保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施:首先,无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次,培育经销商,帮助他们了解新产品的知识和销售的策略,通过他们引导消费者;再次,是KPI。我们与经销商在合同中规定,必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品,三个月之后,这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程,确保不产生不合理的库存。


  问:如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?
  答:根据研究,未来五年,三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序,通过城市的优先次序排列,与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品,实现增长和业务的扩张。
  阿迪达斯品牌重现活力的关键因素,取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡,实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界,一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步,竞争激烈,消费者很挑剔,选择更多。因此,我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而,在四到六线城市,它更像是新兴市场,消费者品牌意识不够,消费能力不强,如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌,并愿意为品牌付出溢价,是巨大的考验。
  在具体的执行过程中,我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力,吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品,同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情,我们就能保持领导的位置,而这也是新开店最基本的保证。举例来说,我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心,那里店面规模大,品类齐全,包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心,如成都、武汉。我们相信,通过这类品牌中心,人们能够感受并体验品牌,帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市,我们计划今年开设1,000家店面,差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力,包括选择位置、装修店铺,将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
  问:如何在组织内部赢得速度和灵活性?
  答:机会稍纵即逝,我们必须强调速度;挑战无时无刻不在,我们需要更加灵活。而在经销商眼中,这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间,我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中,通过从其他行业吸引人才,从全球其他市场吸取知识和经验,进行最佳实践的分享,帮助我们提升能力。无论如何,在瞬息万变的中国市场,将会是与时俱进的适者能生存。
  职场“跨界”的秘密
  我有幸在六个行业工作过:银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型,我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于,所有行业都要面对、了解消费者,挖掘需求,发展产品和服务,最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富,我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯,我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场,众多零售商激烈竞争,租金昂贵,其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾,则更像是亟待发展中的新兴市场。
  中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业,都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封,拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进,自我变革,经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚,而是勇敢地拥抱挑战。
  阿迪达斯公司(Adidas)
  总部:德国黑措根奥拉赫
  销售收入:120亿欧元
  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。(作者:杨惠宁)


  问:如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?
  答:根据研究,未来五年,三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序,通过城市的优先次序排列,与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品,实现增长和业务的扩张。
  阿迪达斯品牌重现活力的关键因素,取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡,实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界,一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步,竞争激烈,消费者很挑剔,选择更多。因此,我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而,在四到六线城市,它更像是新兴市场,消费者品牌意识不够,消费能力不强,如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌,并愿意为品牌付出溢价,是巨大的考验。
  在具体的执行过程中,我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力,吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品,同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情,我们就能保持领导的位置,而这也是新开店最基本的保证。举例来说,我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心,那里店面规模大,品类齐全,包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心,如成都、武汉。我们相信,通过这类品牌中心,人们能够感受并体验品牌,帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市,我们计划今年开设1,000家店面,差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力,包括选择位置、装修店铺,将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
  问:如何在组织内部赢得速度和灵活性?
  答:机会稍纵即逝,我们必须强调速度;挑战无时无刻不在,我们需要更加灵活。而在经销商眼中,这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间,我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中,通过从其他行业吸引人才,从全球其他市场吸取知识和经验,进行最佳实践的分享,帮助我们提升能力。无论如何,在瞬息万变的中国市场,将会是与时俱进的适者能生存。
  职场“跨界”的秘密
  我有幸在六个行业工作过:银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型,我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于,所有行业都要面对、了解消费者,挖掘需求,发展产品和服务,最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富,我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯,我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场,众多零售商激烈竞争,租金昂贵,其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾,则更像是亟待发展中的新兴市场。
  中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业,都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封,拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进,自我变革,经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚,而是勇敢地拥抱挑战。
  阿迪达斯公司(Adidas)
  总部:德国黑措根奥拉赫
  销售收入:120亿欧元
  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。(作者:杨惠宁)

  问:如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?

  答:根据研究,未来五年,三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序,通过城市的优先次序排列,与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品,实现增长和业务的扩张。

  阿迪达斯品牌重现活力的关键因素,取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡,实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界,一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步,竞争激烈,消费者很挑剔,选择更多。因此,我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而,在四到六线城市,它更像是新兴市场,消费者品牌意识不够,消费能力不强,如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌,并愿意为品牌付出溢价,是巨大的考验。

  在具体的执行过程中,我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力,吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品,同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情,我们就能保持领导的位置,而这也是新开店最基本的保证。举例来说,我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心,那里店面规模大,品类齐全,包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心,如成都、武汉。我们相信,通过这类品牌中心,人们能够感受并体验品牌,帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市,我们计划今年开设1,000家店面,差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力,包括选择位置、装修店铺,将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。

  问:如何在组织内部赢得速度和灵活性?

  答:机会稍纵即逝,我们必须强调速度;挑战无时无刻不在,我们需要更加灵活。而在经销商眼中,这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间,我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中,通过从其他行业吸引人才,从全球其他市场吸取知识和经验,进行最佳实践的分享,帮助我们提升能力。无论如何,在瞬息万变的中国市场,将会是与时俱进的适者能生存。

  职场“跨界”的秘密

  我有幸在六个行业工作过:银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型,我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于,所有行业都要面对、了解消费者,挖掘需求,发展产品和服务,最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富,我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯,我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场,众多零售商激烈竞争,租金昂贵,其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾,则更像是亟待发展中的新兴市场。

  中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业,都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封,拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进,自我变革,经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚,而是勇敢地拥抱挑战。

  阿迪达斯公司(Adidas)

  总部:德国黑措根奥拉赫

  销售收入:120亿欧元

  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。(作者:杨惠宁)
 

 

 

 

 

  问:如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?

  答:根据研究,未来五年,三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序,通过城市的优先次序排列,与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品,实现增长和业务的扩张。

  阿迪达斯品牌重现活力的关键因素,取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡,实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界,一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步,竞争激烈,消费者很挑剔,选择更多。因此,我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而,在四到六线城市,它更像是新兴市场,消费者品牌意识不够,消费能力不强,如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌,并愿意为品牌付出溢价,是巨大的考验。

  在具体的执行过程中,我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力,吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品,同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情,我们就能保持领导的位置,而这也是新开店最基本的保证。举例来说,我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心,那里店面规模大,品类齐全,包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心,如成都、武汉。我们相信,通过这类品牌中心,人们能够感受并体验品牌,帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市,我们计划今年开设1,000家店面,差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力,包括选择位置、装修店铺,将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。

  问:如何在组织内部赢得速度和灵活性?

  答:机会稍纵即逝,我们必须强调速度;挑战无时无刻不在,我们需要更加灵活。而在经销商眼中,这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间,我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中,通过从其他行业吸引人才,从全球其他市场吸取知识和经验,进行最佳实践的分享,帮助我们提升能力。无论如何,在瞬息万变的中国市场,将会是与时俱进的适者能生存。

  职场“跨界”的秘密

  我有幸在六个行业工作过:银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型,我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于,所有行业都要面对、了解消费者,挖掘需求,发展产品和服务,最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富,我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯,我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场,众多零售商激烈竞争,租金昂贵,其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾,则更像是亟待发展中的新兴市场。

  中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业,都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封,拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进,自我变革,经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚,而是勇敢地拥抱挑战。

  阿迪达斯公司(Adidas)

  总部:德国黑措根奥拉赫

  销售收入:120亿欧元

  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。(作者:杨惠宁) 

 

 

  问:如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?

  答:根据研究,未来五年,三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序,通过城市的优先次序排列,与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品,实现增长和业务的扩张。

  阿迪达斯品牌重现活力的关键因素,取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡,实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界,一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步,竞争激烈,消费者很挑剔,选择更多。因此,我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而,在四到六线城市,它更像是新兴市场,消费者品牌意识不够,消费能力不强,如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌,并愿意为品牌付出溢价,是巨大的考验。

  在具体的执行过程中,我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力,吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品,同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情,我们就能保持领导的位置,而这也是新开店最基本的保证。举例来说,我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心,那里店面规模大,品类齐全,包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心,如成都、武汉。我们相信,通过这类品牌中心,人们能够感受并体验品牌,帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市,我们计划今年开设1,000家店面,差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力,包括选择位置、装修店铺,将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。

  问:如何在组织内部赢得速度和灵活性?

  答:机会稍纵即逝,我们必须强调速度;挑战无时无刻不在,我们需要更加灵活。而在经销商眼中,这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间,我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中,通过从其他行业吸引人才,从全球其他市场吸取知识和经验,进行最佳实践的分享,帮助我们提升能力。无论如何,在瞬息万变的中国市场,将会是与时俱进的适者能生存。

  职场“跨界”的秘密

  我有幸在六个行业工作过:银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型,我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于,所有行业都要面对、了解消费者,挖掘需求,发展产品和服务,最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富,我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯,我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场,众多零售商激烈竞争,租金昂贵,其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾,则更像是亟待发展中的新兴市场。

  中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业,都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封,拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进,自我变革,经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚,而是勇敢地拥抱挑战。

  阿迪达斯公司(Adidas)

  总部:德国黑措根奥拉赫

  销售收入:120亿欧元

  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。(作者:杨惠宁)

 

 

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